אפקט הסיילו – לצאת מהקופסה

במסגרת פרויקט NAEC (גישות חדשות לאתגרים כלכליים), פרויקט הדגל של ארגון ה-OECD, הוזמנה ג’יליאן טט (Gillian Tett) להרצאה על ספרה האחרון שכתבה “The SILO Effect”. טט, ד”ר לאנתרופולוגיה ועיתונאית מובילה בעיתון ה-Financial Times, דנה בספרה בהשלכותיו של מבנה ארגוני המושתת על מחלקות מקצועיות סגורות, שאותן היא מדמה למעין סילויים (מיכלים סגורים לאחסון תבואה חקלאית). טט מסבירה, כי הנטייה לפעול בתוך סילויים אינה רק ארגונית, אלא גם תודעתית. כפי שהסוציולוג פייר בורדייה טען, אנשים מסווגים כל דבר שהם נחשפים אליו אל תוך תבניות כלליות, והאופן שבו תהליך זה נעשה תלוי בתרבות שבה גדלנו. אמנם הסיווג התודעתי הזה מאפשר לנו לחיות בתוך עומס המחשבות והייצוגים שאנו נחשפים אליהם, אך סיווג דיכוטומי מדי מונע מאיתנו את האפשרות לשילוב בין תחומים ועלול בסופו של דבר לפגוע בנו.

מתוך נקודת מבט זו, טט בוחנת את המשבר הכלכלי-עולמי האחרון. לדבריה, הציבור נוטה לרוב להאשים את “חמדנות הבנקים ואת טיפשותם של הכלכלנים והפוליטיקאים” כאחראים למשבר. בפועל, מרביתם אינם כאלה. לטענתה, אחד הגורמים המרכזיים למשבר הכלכלי-עולמי הוא דווקא נטייתם של עסקים ומוסדות גדולים לפעול בתוך סילויים, כלומר תוך ניתוק פנימי מוחלט בין המחלקות שבהם. טט מדגימה זאת דרך המבנה הארגוני של הבנק השוויצרי UBS, שנחשב בזמנו לאחד הבנקים הבטוחים ביותר בעולם. בבנק UBS היו כ-300 מנהלי סיכונים, שחולקו בין שלוש מחלקות שונות- פיננסיים, שוק ותפעול. נוסף על כך, היו לו שני צוותי השקעות, שישבו בלונדון ובניו יורק. מניתוח פעילותו של הארגון בטרם המשבר עולה, כי באופן מפתיע לא התקיים שום שיח מובנה בין המחלקות לניהול סיכונים, כך שכל מחלקה אפילו לא ידעה מהן הערכותיה של המחלקה השנייה ומסתבר שצוותי ההשקעות שבלונדון ובניו-יורק לא דיברו מעולם. חוסר התקשורת, שבין המחלקות, הוביל לאי-שיתוף פעולה פנימי בעסק ועל כן לניתוח צר של המציאות הכלכלית. בסופו של דבר, הבנק הגיע במהלך המשבר העולמי להפסדים של כ-20 מיליארד דולר!

מעבר לכך, טט טוענת, כי העבודה בסילויים עלולה להוביל לפספוס הזדמנויות. היא מדגימה את טענתה באמצעות קריסתו של מוצר הווקמן (Walkman) של חברת סוני. בשנות התשעים, מוצר הווקמן האנלוגי זכה להצלחה כה רבה כך, שאפילו שם המוצר של החברה הפך לשם הכולל של נגני המוזיקה. עם זאת, במעבר מהגרסה האנלוגית של המוצר לגרסתו הדיגיטלית סוני נכשלה. המחלקות בחברה לא שיתפו פעולה והמבנה שלה היה עדיין מותאם לפיתוח המוצר האנלוגי. במסגרת פיתוח הגרסה הדיגיטלית, בחברה עבדו על שלושה דגמים שונים תוך ניתוק כמעט מוחלט בין המחלקות המפתחות ובשלב מסוים מספר הפלאגים של מכשירי סוני בשוק הגיע ל-27 סוגים שונים! סוני, בסופו של דבר, נכשלה בפיתוח גרסת דיגיטלית מוצלחת לווקמן וחברת אפל הצליחה לכבוש את השוק עם מכשיר האייפוד (iPod) שלה. מתוך כישלונה של סוני ניתן ללמוד על ההשלכות האפשריות של תחרותיות פנימית בעסק, של חוסר תקשורת ושל מקובעות ארגונית, ובמילים אחרות, של העבודה בסילויים.

עם זאת, העבודה בסילויים בארגון היא אינה תוצר הכרחי של המבנה הארגוני המחלקתי ובכל מקרה ניתן לרכך אותה. טט מציעה לנו להיות יותר מודעים לפעולת המיון, שאנו עושים בתודעתנו, הן כפרטים הן כחברים בארגונים פרטיים וציבוריים. עלינו להבין, כי אופן המיון הוא אינו בהכרח הנכון וכי מטבעו הוא זמני, חולף. איננו יכולים להידבק לאותן התבניות המחשבתיות והארגוניות לאורך עשרות שנים, בעיקר בעידן הטכנולוגי שלנו, שבו המציאות משתנה בקצב כה מהיר ולכן גם הצרכים. לשם איתור התבניות המחשבתיות, טט מציעה לנו תרגיל מחשבתי- עלינו לחשוב כיצד מישהו מתרבות שונה היה מסווג את הדברים או לחלופין מחלק את הארגון למחלקות. באמצעות תהליכי חשיבה רבים, נוכל אולי להצביע על תבניות מחשבה מקובעות ולשאול לגבי מידת הרלוונטיות שלהן. טט מסבירה, כי לרוב אין צורך בשינוי קיצוני של מבנה הארגון. לעתים, שינויים מבניים קלים בלבד יכולים לתרום משמעותית לעיצוב מחדש של אופי העבודה בארגון, אשר בסופו של דבר יוביל לשיתוף פעולה פנימי ולאיתור פתרונות יצירתיים לאתגרים, שעימם הארגון מתמודד .

דוגמאות לכך ניתן לאתר היום בשיטת הניהול של חברת פייסבוק ובמבנה הארגוני של בי”ח החולים Cleveland Clinic. הנהלת פייסבוק הציבה לעצמה למטרה לשמור על האחדות ושיתוף הפעולה בין צוותי העובדים. לאור זאת, ההנהלה קבעה אירועים ונהלים ייעודיים למימוש מטרה זו. לדוגמה, אחת לשישה שבועות פייסבוק עורכת מפגש תכנות לילי, שבמהלכו כל מתכנת מחויב לעבוד על קוד עם מתכנת מצוות אחר לחלוטין. כמו כן, ההנהלה אסרה על עובדיה לקטלג בדיונים את הצוותים ולומר למשל ש”צוות הפרסום עשה כך וכך…”: הם חייבו את העובדים לכנות את עמיתיהם לעבודה בשמם הפרטי ובכך ביקשו למנוע הפרדה וריחוק בין הצוותים ובין העובדים.

דוגמה נוספת לשבירת הסילויים היא השינוי הארגוני, שבוצע בבית החולים Clevelend Clinic. בדרך כלל, בתי חולים מחולקים למחלקות רופאים מנתחים (כירורגיה) ורופאים לא מנתחים וכך גם היה בבית החולים שבקליבלנד. כדי לשבור את המבנה הדיכוטומי ולשם יצירת השיח בין המחלקות, החליטה הנהלת בית החולים לבטל את החלוקה המסורתית וליצור במקומה יחידות הוליסטיות לפי איברי הגוף כגון המרכז למוח, המרכז ללב, המרכז לאף-אוזן-גרון. כתוצאה מכך, נוצר שיתוף פעולה בין סוגי הרופאים השונים בתוך המחלקות החדשות ואיכות השירות והטיפול השתפרה פלאים. כיום, Clevelend Clinic נחשב לאחד מבתי החולים המובילים בעולם.

לסיכום, טט דורשת ממקבלי ההחלטות לצאת מאופן החשיבה הדוגמטי ולבחון היכן ניתן וצריך לעדכן את שיטת הסיווג בהתאם למציאות המשתנה. בפרט, תהליך זה צפוי להיות פרקטי ויעיל בתחום הארגוני של חברות או מוסדות גדולים, הן במגזר הפרטי והן במגזר הציבורי. בגופים כאלה, הבנויים ממחלקות רבות, יש נטייה להתכנסות פנימית של המחלקות המקצועיות ולאי-שיתוף פעולה ביניהן. על מנת להימנע מההשלכות האפשריות של העבודה בסילויים, עלינו לעודד תקשורת רבה יותר בין המחלקות בארגונים ולבחון כיצד ניתן לטפל בסוגיות ספציפיות, באופן רחב יותר המשלב את נקודת המבט ואת הידע של כלל המחלקות. במילים אחרות, עלינו לחשוב אחרת, מחדש, באופן התואם למציאות היום.